Træn dine medarbejdere bedre

af Rasmus Klemmensen06. oktober 2017

 

I dette blogindlæg kan du blive klogere på, hvordan man som leder kan træne sine medarbejdere til bedre at håndtere samtaler over telefonen.

Og det gør man ved at lytte til dem…

Ved aktivt at lytte til samtaler får man mulighed for at komme med konstruktiv feedback, som medarbejderne kan bruge til at forbedre deres samtaler – uanset hvad formålet er med samtalerne. Det kan være bedre kundeservice, højere faglig rådgivning, øget salg osv.

Vi vil i dette blogindlæg forsøge at komme så langt omkring emnet som muligt, herunder de aspekter man skal gøre sig overvejelser omkring - før man starter.

Til at gøre dig klogere har vi interviewet vores interne coach og supportansvarlige, Thomas Guldbrandsen, fordi han har arbejdet med coaching igennem flere år. Han ved derfor (næsten) alt, hvad der er værd at vide om dette emne!  

OBS. Hvis du ikke har tid til at læse hele blogindlægget, kan du starte med at læse de tre afsnit, som er markeret med blåt. 

 

Nå, Thomas…. Hvorfor mener du, at det er en god idé at sidde med på lyt?

Jamen jeg synes, at det er en rigtig god idé, fordi man på den måde kan opkvalificere eksisterende medarbejdere eller nye medarbejdere til bedre at håndtere samtaler over telefonen. 

Det er dog vigtigt, at man har gjort sig klart, hvad det er, man ønsker at opnå med denne opkvalificering. Her er det vigtigt at tage udgangspunkt i hver enkelt medarbejder. Man kan godt have en overordnet målsætning om et øget salg i salgsafdelingen, men det kræver en konkret indsats over for hver enkelt medarbejder.    

 

Så man kan ikke lave en generel guide, som alle salgsmedarbejderne kan følge?

Jo, det kunne man godt, men hele formålet er, at man får mulighed for at komme med feedback, som er målrettet den specifikke medarbejder. Målet er ikke at file kanter på medarbejderne, så de alle lyder ens, snakker ens, håndterer opkald ens - men at de hver især finder ind til dem selv, og hvordan de hver især håndterer en samtale bedst muligt.

Alle mennesker er forskellige, så en generel guide er efter min mening ikke vejen frem. En generel guide kan dog godt bruges til at synliggøre de overordnede retningslinjer for, hvad en samtale skal indeholde. Men vejen dertil, og hvordan man gør det, kan være meget forskellig.

 

Hvordan forbereder man sig som leder på at sidde med på lyt?

Noget af det vigtigste, man som leder skal gøre, er at pakke alle fordomme væk om sine medarbejdere. Det er vigtigt, at man kommer ned i øjenhøjde med hver medarbejder og sætter sig i medarbejdernes sted. 

Man skal være opmærksom på, at det kan være grænseoverskridende for en medarbejder at have sin leder med på lyt – især hvis medarbejderen ikke har prøvet det før. Jeg har før oplevet voksne mennesker, der har rystet som espeløv, fordi man kommer meget tæt på den pågældende medarbejder. Der er en intimsfære, som i større eller mindre grad bliver påvirket.

Det er derfor meget vigtigt, at man starter med at sætte rammerne, så medarbejderen er helt inde i, hvordan det kommer til at foregå.

Jeg vil derfor anbefale, at man starter med at gå ind i et lokale, bare lederen og medarbejderen, hvor man forklarer, at forløbet først og fremmest er til for at hjælpe medarbejderen. Det er ikke til for at pege fingre, eller for at finde ud af om der gøres noget galt, eller for at vurdere om man skal fyres eller ej - men helt reelt for at hjælpe medarbejderen med at blive endnu bedre.

 

Hvis man nu har en medarbejder, som ikke føler sig tryg ved at have sin leder med på lyt – hvad gør man så?

Helt grundlæggende er der to måder, hvorpå man kan lytte til en samtale – og jeg gør selv brug af begge metoder:
 

Samlyt
Den metode, som jeg primært bruger, kalder vi for samlyt. Den går ud på, at jeg sidder og lytter med på samtaler i realtid. Det kan være, at vi har sat et par timer af til, at jeg sidder med på lyt, når den pågældende medarbejder håndterer kald.

Rent teknisk logger man blot på medarbejderens telefon, hvorefter man har mulighed for at lytte med. Vi har dog lavet det sådan, at den pågældende medarbejder først skal give tilladelse, før man kan logge på telefonen. Det er vigtigt, at medarbejderen er tryg ved at snakke i telefonen, og så dur det ikke, hvis man er bange for, om ens leder smuglytter.


Sådan gør man;

1. Medarbejderen skal først taste 20* på sin telefon og derefter ringe op. Nu får medarbejderen at vide i telefonen, at der er givet tilladelse til at lytte med på denne telefon. 

2. Lederen kan nu logge på medarbejderens telefon ved at taste 4* medarbejderens lokalnummer efterfulgt af den specifikke telefons lokalnummer. 

 

Efterlyt
Den anden metode kalder vi for efterlyt, hvor man optager nogle samtaler med den pågældende medarbejder, hvorefter man sammen med medarbejderen lytter samtalerne igennem. Medarbejderen kan selv vælge at starte en optagelse, men man kan også vælge at lave generelle optagelser, hvor alle ind og udgående opkald optages automatisk og dernæst sendes til jeres egen FTP-server.  

Sådan gør man;

1. Medarbejderen taster *7 på sin telefon for at starte en optagelse.

2. Der kan trykkes *7, hvis man ønsker at afslutte en optagelse.

 

Hvilken metode er så bedst?

Der er både fordele og ulemper ved begge metoder, men jeg mener, at metodevalget skal være op til den enkelte medarbejder.

Ved samlyt kan man løbende give feedback mellem samtaler, som medarbejderen kan forsøge at bruge med det samme. Ulempen kan dog være, at medarbejderen føler, at det er grænseoverskridende, hvilket kan være med til at påvirke medarbejderen negativt, så medarbejderen performer ”dårligere”, fordi han/hun ved, at man lytter med og dermed bliver stresset over det faktum. Hvis det sker, får man heller ikke et reelt bilede af, hvordan medarbejderen normalt håndterer opkald.

Ved efterlyt er man i højere grad sikker på, at man hører medarbejderens reelle kaldshåndtering, da man ikke stresser medarbejderen ved at sidde og lytte på de aktive kald. En ulempe er så, at man ikke har mulighed for at komme med feedback imellem hvert kald, som medarbejderen så kan træne. 

Derfor må man tage udgangspunkt i, hvad den enkelte medarbejder har det bedst med, for ellers risikerer man bare at starte et lytteforløb, som hverken lederen eller medarbejderen får noget ud af.

 

Hvordan gør man rent praktisk – kan du give et eksempel?

Jeg starter altid med at tage et møde med den pågældende medarbejder, hvor vi sætter os i et mødelokale. Her vil jeg først snakke med medarbejderen om, hvordan forløbet er struktureret, så der er helt klare linjer for medarbejderen at forholde sig til.

Lad mig give et eksempel...

Hej Pernille. Jeg har indkaldt dig til dette møde, fordi vi sammen skal igennem et lytteforløb. Først vil jeg gennemgå, hvordan det kommer til at forløbe, og dernæst kan vi snakke om dine personlige forventninger til forløbet.

Jeg vil foreslå, at forløbet kommer til at bestå af 3 sessioner over 14 dage, hvor jeg til hver session har afsat 2 timer, hvor du besvarer kald, som du normalt gør. Under hver samtale skal du bare lade som om, jeg ikke lytter med. Får du brug for hjælp undervejs, skal du blot spørge en kollega.

Efter hver samtale vil jeg komme med feedback, som du kan forsøge at bruge i den efterfølgende samtale og på den måde, kan vi sammen træne dine samtaler, så du bliver endnu bedre – end du er i forvejen.

Det er vigtigt for mig at pointere, at jeg ikke bedømmer din præstation, men blot vil komme med forslag til, hvordan du kan blive endnu bedre.

Er det okay?
 

Det er vigtigt at få klarlagt om Pernille har det okay med samlyt. Har hun betænkeligheder omkring samlyt, vil jeg anbefale, at man de første par gange anvender efterlyt. På den måde kan Pernille se, hvordan der gives feedback, og at feedbacken er til for at hjælpe hende og ikke for at bedømme rigtig og forkert. 

Dernæst er det vigtigt at få klarlagt, hvad Pernille har af ønsker, håb og forventninger til forløbet. Ved at få klarlagt disse vil man i højere grad kunne motivere Pernille, så hun får mest muligt ud af forløbet.

Husk derfor at komme omkring følgende: 

  • Lyttemetode (samlyt eller efterlyt)
  • Antal gange (Jeg anbefaler minimum to sessioner)
  • Over hvor lang tid (maksimalt 4 uger)
  • Løbende feedback og/eller sluttelig feedback?
  • Om der er en endelig evaluering?
  • Medarbejderens forventninger/ønsker?

 

Lad os antage, at det er ok med samlyt, hvordan skal man som leder så agere?

Som leder er det vigtigt, at man forholder sig neutralt. Man må ikke blande sig i en samtale, og man skal ligeledes gøre det klart for medarbejderen, at han/hun ikke skal spørge lederen til råds under samtalen. Det er vigtigt, at medarbejderen gør, som medarbejderen altid gør. 

Derfor skal medarbejderen ikke spørge sin leder om hjælp – selvom det måske ville være det nemmeste, men i stedet spørge en kollega til råds, søge efter svar i interne systemer osv. Lederens rolle er helt og holdent at være en flue på væggen og blot observere, hvordan medarbejderen håndterer kald fra start til slut.

Efter hver samtale kan lederen så komme med feedback, som medarbejderen kan forsøge at bruge i de efterfølgende samtaler. På den måde sker der en løbende coaching, som giver hurtigere og mere effektive resultater. 

 

Hvor ofte vil du anbefale, at man sidder med på lyt?

Det er meget svært at sige, da det kommer helt an på den enkelte medarbejder. Det er dog rigtig vigtigt, at man aftaler med medarbejderen, hvornår næste opfølgning sker. Og det er uanset, om det er ved samlyt eller efterlyt.

Ved nye medarbejdere kan det være, at man laver et forløb, som består af 4-6 sessioner, der er fordelt med en uge eller to imellem hver gang.

Det er rigtig vigtigt, at man prioriterer opfølgningen og ikke lader andet komme i vejen, for så risikerer man at ”tabe” medarbejderen, og at motivationen derfor forsvinder.

 

Kræves der mere opfølgning ved efterlyt?

Ja, det kan man godt sige. I modsætning til en samlyt-session, hvor man løbende giver feedback, så bliver man ved efterlyt nødt til at vente på, at medarbejderen får optaget nogle samtaler, som de efterfølgende kan gennemgå sammen. 

Når lederen har givet feedback på de første optagelser, er det vigtigt, at de efterfølgende samtaler bliver optaget, og at disse ligeledes bliver gennemgået kort tid efter for at se, om det har givet pote. 

Derfor vil der naturligt være flere opfølgninger ved efterlyt, da den praktiske proces er mere omfattende end ved samlyt.

 

Hvordan giver man feedback, så det skaber mest mulig effekt?

Når man skal give feedback, er det vigtigt at pointere over for medarbejderen, hvad medarbejderen gør godt. Dernæst kan man tage fat på ét til flere områder, hvor medarbejderen kan gøre det endnu bedre. Her er det vigtigt at være så konstruktiv som overhovedet muligt. Fokusér derfor på helt konkrete ting i en samtale, hvor du har et forslag til, hvordan medarbejderen kunne have gjort det endnu bedre og hvorfor.

Det kunne fx være, at en medarbejder har udfordringer med at afslutte samtaler på en god måde. Her kunne man foreslå medarbejderen at opsummere samtalens hovedpunkter for derved at runde samtale af. 

"Jeg har nu noteret din fejlmelding i vores system, og vores teknikere vil om kort tid undersøge sagen. Når de har løst problemet, vil du automatisk få besked via mail. Hvis du har spørgsmål inden da, er du meget velkommen til at kontakte mig. Du må have en god dag".  

 Et andet eksempel kunne være:

"Jeg har noteret følgende [indsæt selv, hvad medarbejderen har noteret], er det korrekt? Du kan nu forvente et komplet tilbud sendt på mail i løbet af i morgen. Mange tak for dit kald, og du må have en god dag". 

Igen sker der en opsummering af samtalen, og hvad der videre kommer til at ske efterfølgende. Ved at gøre det på denne måde sikrer man at synliggøre, at man har forstået kunden, og at man nu vil gå videre med at klare kundens forespørgsel, problemstilling osv. 

 

Kan man risikere, at medarbejderen ikke tager feedbacken til sig?

Ja, det kan man sagtens, og det er ofte fordi, at medarbejderen mangler motivation. Det er lederens ansvar at motivere sine medarbejdere, så de er villige til at engagere sig i et lytteforløb. Det gælder om at få medarbejderne til at indse, hvad de får ud af et lytteforløb.

Det kan være en salgsmedarbejder, som bliver bedre til at holde samtalerne korte og præcise og dermed kan nå flere kald, som kan blive til flere salg, som i sidste ende bliver til en højere bonus.  

Det kan også være en servicemedarbejder, som bliver endnu bedre til at håndtere sure kunder og dermed får vendt en potentiel dårlig kundeoplevelse til en god oplevelse. 

Det er derfor vigtigt at finde ind til dét, som motiverer medarbejderen for at gøre det bedre. Er det ambitioner om mere i løn, mere ansvar, mindre bøvl, en større tilfredsstillelse ved at udføre det bedst mulige arbejde eller noget helt femte?  

Hvis ikke lederen formår at motivere medarbejderne og samtidig får dem til at indse, hvad et lytteforløb kan give dem, så er det klart, at medarbejderne får svært ved at tage feedbacken til sig. 

 

Er det nødvendigt at coache medarbejdere, som har siddet med kundeservice i mange år?

Det er meget vigtigt, at man ikke undlader de erfarne, hvilket der er flere grunde til:

  1. Erfarne medarbejdere har også behov for at blive trænet en gang imellem, så de kan blive endnu bedre. Det er måske bare meget små justeringer, der skal til. 
  2. Hvis de ikke udvikler sig, kan de miste motivationen for deres arbejde, så coachingen er også med til at holde medarbejderne engagerede og dermed fastholde dem i virksomheden.
  3. Som leder kan man måske blive inspireret af de erfarne medarbejdere, så man selv lærer noget nyt. Dette kan man så bruge over for de mindre erfarne medarbejdere. 

 

Er det kun i kundeservice, at man kan få glæde af lytteforløb?

Nej, det er efter min mening alle steder, alle afdelinger og alle brancher, hvor der gøres brug af telefonisk kontakt, at lytteforløb kan skabe værdi. 

Hvis ikke man har en god kundeservice, hvis ikke man formår at sælge sine produkter/ydelser, hvis ikke man formår at møde dem man snakker med i øjenhøjde og dermed giver dem en god oplevelse - så forsvinder de bare over til konkurrenterne. 

 

Hvis vi lige skal opsummere, hvordan skal man så håndtere et lytteforløb?

Lad os tage udgangspunkt i samlyt, da det er den metode, jeg vil anbefale, hvis medarbejderen er klar på det.

1. Første skridt er en samtale med den pågældende medarbejder. Her er det vigtigt, at man fokuserer på medarbejderens potentiale og ikke så meget på, hvad man evt. tænker/tror/ved medarbejderen er mindre god til.

2. Dernæst sættes rammerne for forløbet ved at fortælle om, hvordan det kommer til at foregå, hvad handler det om, hvad medarbejderen får ud af det osv…

3. Når medarbejderen er klar, så besvarer medarbejderen et kald. Man sidder og noterer, og efterfølgende kan man så give sin feedback. (Man kan evt. høre to opkald i træk, før man giver feedback).

4. Når man giver feedback, så start med at fokusere på det gode og rose dem. Dernæst kan man fokusere på nogle få indsatsområder (1-3) alt efter omfanget, og så gerne slutte af med ros igen.

5. Nu kan medarbejderen besvare et nyt kald og kan nu forsøge at bruge feedbacken aktivt, hvis der opstår en lignende situation.

 

Det var, hvad Thomas havde at fortælle om dette emne, så vi håber, at du har fået noget ud af at læse med. Har du lyst til at høre mere om Flexfone, så kan du læse mere her.

Er du allerede kunde hos Flexfone, men ønsker hjælp til, hvordan du lytter med på samtaler eller optager samtaler, så kan du kontakte vores support på 86 51 51 51. Det kan være, du får Thomas Guldbrandsen i telefonen ;)